Avtorji:

• Aleša Saša Sitar, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
• Sabine Bergner, University of Graz, Institute of Psychology
• Katarina Katja Mihelič, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
• Miha Škerlavaj, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
• Aljoša Valentinčič, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
• Ajtene Avdullahi, University Isa Boletini of Mitrovica, Faculty of Economics
• Ajda Merkuž, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta

Ključne besede:

ambideksternost posameznika | raziskovanje | izkoriščanje | transformacijsko vodenje | avtonomija |

Kakšen je namen raziskave in kakšno raziskovalno vprašanje ste si zastavili?

Namen raziskave je bil ugotoviti, kako lahko pogoji dela spodbujajo ambideksternost posameznika (sposobnost posameznika, da raziskuje nove možnosti in hkrati učinkovito izkorišča obstoječe načine dela). Izhajali smo iz teorije ohranjanja virov (angl. Conservation of Resources) in se osredotočili na dva ključna vira na delovnem mestu: avtonomijo pri opravljanju nalog in transformacijsko vodenje.

Osrednje raziskovalno vprašanje, ki smo si ga zastavili: kako avtonomija pri opravljanju nalog in transformacijsko vodenje vplivata na ambideksternost posameznika in njene komponente (raziskovanje in izkoriščanje znanja)? Slednje smo preverili z eksperimentom na vzorcu 331 magistrskih študentov iz Slovenije, Avstrije in Kosova.

Katere so ključne ugotovitve vaše raziskave?

Ugotovili smo, da višja avtonomija pri opravljanju nalog spodbuja raziskovanje, saj so posamezniki bolj pripravljeni iskati nove rešitve, se učiti in preizkušati drugačne pristope. Nižja avtonomija pa spodbuja izkoriščanje znanja, kar pomeni, da ko je delo bolj strukturirano in omejeno s pravili, se posamezniki bolj opirajo na preverjene postopke, rutine in obstoječe znanje.

Ugotovili smo tudi, da transformacijsko vodenje spodbuja predvsem raziskovanje, nima pa neposrednega učinka na izkoriščanje znanja. Za doseganje ambideksternost naša raziskava pokaže, da ni dovolj zgolj to, da imamo več enega vira, temveč je ključna konfiguracija virov.

Ugotovili smo, da lahko transformacijsko vodenje ublaži upad ambideksternosti takrat, ko je avtonomija pri nalogah nizka.

Ugotovili smo še, da ima avtonomija pri nalogah na vedenje posameznikov praviloma močnejši vpliv kot transformacijsko vodenje, medtem ko ima vodja pomembno podporno vlogo predvsem takrat, ko so viri, povezani z zasnovo dela, omejeni.

Kaj vas je v procesu raziskovanja presenetilo?

Najbolj nas je presenetilo, da visoka avtonomija in transformacijsko vodenje sama po sebi nista avtomatično vodila do višje ambideksternosti. Posebej zanimivo je bilo, da je transformacijsko vodenje najpomembnejše v pogojih nizke avtonomije. Takrat vodenje deluje kot podporni vir, ki lahko prepreči upad ambideksternosti.

Presenetila nas je tudi ugotovitev, da transformacijsko vodenje samo nima vpliva na izkoriščanje znanja. Pomembno postane šele v kombinaciji z visoko avtonomijo, kot podporni mehanizem za zmanjšanje izkoriščanja znanja. 

Katerim ciljnim javnostim vaše ugotovitve koristijo in kako jih lahko uporabijo?

Ugotovitve so posebej uporabne za kadrovske strokovnjake in vodje. Naša raziskava pomaga razumeti, da lahko ambideksternost posameznika spodbudimo s premišljenimi kombinacijami različnih virov, npr. z avtonomijo pri nalogah in transformacijskim vodenjem. V praksi to pomeni, da se zasnova dela lahko prilagodi glede na trenutne potrebe organizacije. Na primer, če želimo spodbuditi več raziskovanja, zaposlenim omogočimo več avtonomije in podporo transformacijskega vodje.

Če pa je fokus na izkoriščanju znanja, potem so primernejše delovne naloge, ki so bolj strukturirane, z manj avtonomije. Kadar avtonomije ni mogoče zagotoviti, je pomembno transformacijsko vodenje, saj le-to pomaga ohranjati ambideksternost posameznikov. 

Kako menite, da bodo izsledki vaše raziskave vplivali na trajnostni razvoj?

Menimo, da naši izsledki omogočajo organizacijam bolj premišljeno oblikovanje dela, kjer se ustrezno usklajuje avtonomijo in podporo s strani vodij. S tem organizacije dolgoročno spodbujajo inovativnost, prilagodljivost in učinkovitost, hkrati pa zmanjšujejo nepotrebno izčrpavanje virov zaposlenih. Takšen pristop prispeva k bolj trajnostnemu oblikovanju delovnih mest, boljši organizacijski odpornosti in sposobnosti organizacij, da se lahko prilagajajo spremembam na dolgi rok. 

Cilji trajnostnega razvoja (SDGs), ki jih članek nagovarja:

• SDG 3 – zdravje in dobro počutje
• SDG 8 – dostojno delo in gospodarska rast
• SDG 9 – industrija, inovacije in infrastruktura

Prispevek je objavljen v:
Journal of management & organization (Cambridge University Press)

Vsebina prispevka je prosto dostopna na povezavi:

Unlocking ambidexterity: How leadership and task autonomy encourage both effective exploration and exploitation