Alumni zgodba: Tilen Klobučar

Če bi se moral opisati z naslovom knjige ali filma, katerega bi izbral in zakaj?

Izbral bi film Prevajalka (angl. The Interpreter). V tem naslovu se prepoznam, ker se pogosto znajdem v vlogi nekoga, ki zna poslušati, povezovati različne poglede in razumeti tudi tisto, kar ostane neizrečeno. Ker v odnose in sodelovanja praviloma vstopam z dobrimi nameni, se mi velikokrat zgodi, da mi ljudje hitro zaupajo. To pa razumem kot odgovornost. Zaupanje je nekaj, kar moraš znati varovati, ne pa ga prenašati naprej ali izkoriščati.

Med študijem na Ekonomski fakulteti sprva nisi natančno vedel, v katero smer bi se usmeril. Kako se spominjaš teh prvih let?

Na Ekonomsko fakulteto sem šel zato, ker me je zanimalo veliko različnih stvari in si nisem želel prehitro zapreti možnosti. V prvih letih nisem imel povsem jasne slike, kam točno bi se usmeril. 

V nekem trenutku sem največ razmišljal o prodaji in nabavi. Prodaja je za marsikoga na prvi pogled bolj privlačna izbira, mene pa je vse bolj vleklo v smer področja, ki morda ni tako očitno, ima pa velik neizkoriščen potencial. Nabavo sem poznal tudi prek očeta, zato mi je bila logika tega področja precej poznana.

Ključno pa je, da se nisem odločil zgolj po občutku. Veliko sem samoiniciativno raziskoval, bral, opazoval, kako podjetja v praksi delujejo in se pogovarjal z ljudmi. Tako sem postopno prišel do spoznanja, da je nabava zame res zanimiva in smiselna smer, ker je dinamična, povezuje več področij in omogoča širši vpliv, kot si večina ljudi sprva predstavlja.

Med študijem si se odločil tudi za izmenjavo na Univerzi v Mannheimu. Kaj te je vodilo pri tej odločitvi in kaj ti je izkušnja dala?

Za Nemčijo sem se odločil zelo zavestno. Lahko bi šel nekam, kjer bi bilo bolj sproščeno, vendar sem si želel, da iz izmenjave odnesem kar največ. Zato sem razmišljal, kje v Evropi bi lahko dobil najboljšo možno akademsko izkušnjo in Mannheim je takrat veljal za eno najboljših poslovnih šol v Nemčiji.

Iskreno nisem pričakoval, da bo tako zahtevno. Opozorili so me, da se tam res dela, sam pa sem si mislil, da ne more biti tako hudo. Vendar je bil sistem povsem drugačen. Obravnavali so me enako kot redne študente, z enakimi pričakovanji in odgovornostmi. Študij je bil izrazito zahteven, večino časa pa sem preživel v knjižnici. Če primerjam, sem bil v tistih treh mesecih tam skoraj več v knjižnici kot v prvih treh letih študija skupaj.

Posebej me je navdušilo, kako so bili študijski programi povezani s prakso. Številne katedre so financirala podjetja, kar se je zelo poznalo pri vsebini predmetov. Teorija ni bila sama sebi namen, temveč je bila ves čas prepletena s konkretnimi primeri iz prakse in realnimi poslovnimi izzivi. To mi je dalo občutek, da znanje, ki ga pridobivam, lahko neposredno uporabim.

Prav ta intenzivnost in povezanost teorije s prakso sta mi dali največ. Več samozavesti, širši pogled na priložnosti in potrditev, da zmorem tudi v zelo zahtevnem in mednarodnem okolju.

Med študijem si si kot karierni cilj postavil delo v multinacionalki, ki je prisotna tudi v Sloveniji. Zakaj si si želel začeti v večjem sistemu in zakaj prav v podjetju Danfoss Trata?

Že med študijem sem se precej jasno odločil, da bi rad začel delati v večjem podjetju oziroma v korporaciji, saj sem si želel pridobiti čim več sistemskega znanja in dobrih temeljev. Zdelo se mi je, da se v takih okoljih lahko ogromno naučiš - od procesov in orodij do tega, kako se sprejemajo odločitve in kako sodelujejo različne funkcije. Pomembno mi je bilo tudi, da je podjetje prisotno v Sloveniji.

Danfoss me je pritegnil predvsem zaradi načina, kako so imeli organizirano nabavo, zaradi procesov, orodij in zdrave miselnosti podjetja. Ker začetne pozicije pogosto zahtevajo več izkušenj, pot ni bila enostavna, vseeno pa sem vztrajal. V približno letu in pol sem oddal okoli petnajst prijav, povezanih z nabavo, tudi takšnih, kjer povezava na prvi pogled ni bila povsem neposredna. Želel sem, da se moje ime večkrat pojavi in da je jasno, kako zelo si želim priti v podjetje. Na koncu sem priložnost tudi dobil. Sicer nekoliko po naključju, saj so se ob odprtju mesta na poziciji spomnili name, predvsem zaradi prejšnjih prijav in pogovorov.

Zanimivo pa je, da je oseba, ki me je imela na prvem razgovoru, kasneje igrala pomembno vlogo tudi v mojem razvoju. Po približno šestih letih mi je prav ta ista oseba zaupala vodstveno pozicijo, tako da sem napredoval od strateškega nabavnika do vodje strateške nabave.

Kako se je po tvojem prihodu razvijala tvoja pot znotraj Danfossa in kaj ti je najbolj pomagalo, da si tam dolgoročno rasel in napredoval?

Po prihodu v Danfoss sem v podjetju ostal dlje časa, saj mi je okolje omogočalo stalno učenje in razvoj. V približno šestih letih sem znotraj podjetja zamenjal tri pozicije, kar mi je dalo širino in dober vpogled v delovanje nabave v različnih kontekstih. Na začetku sem bil zadolžen za nabavo za eno tovarno v Ljubljani, proti koncu pa sem vodil ekipo štirih ljudi in pokrival nabavo na treh mednarodnih lokacijah. Prav ta raznolikost izkušenj mi je omogočila, da sem postopno prevzemal več odgovornosti in se razvil tudi v vodstveni vlogi.

Do zaposlitve sem sicer prišel predvsem z vztrajnostjo in jasnim fokusom. Pri prijavah in razgovorih sem se trudil, da ne govorim le o tem, kaj si želim jaz, temveč predvsem o tem, kaj lahko dam podjetju. Kaj znam, kaj me res zanima, kje lahko prispevam in zakaj sem dober član ekipe.

Na tej poti sem se naučil tudi, kako pomembno je, da si v podjetju prepoznaven kot zanesljiv sodelavec. Pri tem so mi veliko pomagali mentorski programi, saj omogočajo širši vpogled v delovanje podjetja in stik z ljudmi iz različnih delov organizacije. Tako ne gradiš le znanja, temveč tudi zaupanje in svojo prepoznavnost znotraj podjetja.

Pomembno se mi zdi tudi to, da sem svoje ambicije jasno komuniciral. Povedal sem, da si želim vodstvene vloge in da sem pripravljen prevzeti več odgovornosti. Kombinacija znanja, rezultatov, jasne komunikacije in zaupanja je na koncu odprla vrata.

Kako razumeš razliko med operativno in strateško nabavo in kaj nabavo naredi res strateško?

Če uporabim terminologijo, ki jo pogosto slišimo v mednarodnem okolju, se nabava deli na “purchasing” in “procurement”, kar dobro ponazori, da se ukvarja tako z nakupovanjem kot z oskrbo podjetja. Nabava zajema vse aktivnosti, povezane s tem, kako podjetje zagotavlja izdelke in storitve, ki jih potrebuje za svoje delovanje, ter kako pri tem upravlja odnose z dobavitelji.

Operativni del nabave je predvsem izvedbeni. Vključuje naročanje, spremljanje dobav, reševanje tekočih zadev in skrb, da stvari tečejo nemoteno. Strateški del pa se začne precej prej, pri odločitvah o tem, katere dobavitelje izberemo, kako jih razvijamo in kako z njimi gradimo dolgoročna partnerstva.

Nabava postane res strateška takrat, ko je tesno povezana s poslovno strategijo podjetja. To pomeni, da ne razmišljaš le o ceni ali o naslednjem naročilu, temveč tudi o dobavljivosti in tveganjih, inovacijah, trajnosti ter skupnih stroških lastništva. Ko nabava sodeluje pri oblikovanju dolgoročnih usmeritev in pomaga graditi konkurenčno prednost podjetja, takrat ni več zgolj podporna funkcija, temveč strateški sogovornik.

Nabavo se pogosto razume precej ozko, predvsem kot iskanje najnižje cene. Kako bi pojasnil, kaj v resnici pomeni delo v nabavi?

Pogosto slišim prepričanje, da nabava vpliva le na ceno. To je po mojem mnenju le majhen del celotne slike. Cena na kos je le en del sestavljanke. Če imaš dobavitelja, ki je sicer cenejši, a zamuja, ima nihanja v kakovosti ali ne zmore rasti s tabo, te to na koncu stane bistveno več. Najnižja cena na kos je lahko na koncu najdražja odločitev, če dobavitelj zamuja, ima težave s kakovostjo ali pa ne zmore slediti rasti podjetja. Zato sodobna nabava obvladuje celotno vrednost - od dobavljivosti, tveganj in kakovosti do logistike, denarnega toka in obratnega kapitala. 

Hkrati pa je nabava v vrhunskih organizacijah mnogo več kot operativni proces. Je most med podjetjem in svetom inovacij. Velik del napredka v tehnologijah, materialih in procesih danes prihaja ravno iz dobaviteljev, nabava pa je tista, ki ta razvoj pripelje v podjetje. Namesto klasičnih dobavnih odnosov vrh nabave gradi strateška partnerstva, podobno kot to počnejo Apple, Toyota ali Siemens, kjer dobavitelji postanejo ključni soustvarjalci rasti. To zahteva široko razumevanje podjetja, močno sodelovanje z vsemi oddelki in globalno usmerjenost.

V najboljših globalnih podjetjih je nabava ena ključnih strateških funkcij, saj upravlja 50–70 % vseh stroškov podjetja in s tem neposredno vpliva na rezultat - poleg tega se pri prihrankih v nabavi učinek neposredno pozna v rezultatu podjetja. Prav zato bi nabava morala biti strateška funkcija vsakega podjetja. Na koncu v nabavi ne izbiraš le dobaviteljev, temveč gradiš partnerstva. Zato je delo v nabavi tako dinamično. Od pogajanj in strateškega odločanja do razumevanja različnih kultur, držav in poslovnih praks. Veliko je potovanj in odkrivanja, kar je zame osebno ena najlepših dimenzij tega poklica. Med vsemi destinacijami pa mi je v spominu najbolj ostala Kitajska, zaradi svoje izjemne hitrosti, energije in drugačnosti od tega, kar smo vajeni v našem delu sveta.

S čim se danes ukvarjaš v podjetju Pipistrel? 

Danes vodim nabavo v podjetju Pipistrel, kjer je moj glavni izziv postavljanje in razvoj celotne nabavne funkcije. V primerjavi z velikim sistemom, kjer so procesi že utečeni, tukaj soustvarjam strukturo, orodja in ekipo, ki bo podpirala hitro rast podjetja. Moje delo je manj operativno in bolj usmerjeno v strategijo, razvoj ljudi ter dolgoročne odločitve. Dnevi so zelo raznoliki in pogosto terenski, kar meni osebno zelo ustreza.

Katera knjiga ali misel je najbolj vplivala na tvoj pogled na kariero in kako se ta razmišljanja odražajo v tvojem delu danes?

Velik vpliv je name imela knjiga Prebojniki (angl. Outliers) avtorja Malcolma Gladwella. Ostala mi je v spominu predvsem zato, ker zelo jasno pokaže, da mojstrstvo in uspeh nista zgolj rezultat trdega dela, temveč tudi časa, okolja in priložnosti, v katerih se znajdeš.

Pomembno sporočilo knjige je tudi zavedanje, da ima pri uspehu svojo vlogo tudi sreča. Ne v smislu, da bi bila odločilna, temveč kot kombinacija pravega trenutka, dostopa do priložnosti in pripravljenosti, da jih prepoznaš in izkoristiš. To spoznanje mi je pomagalo tudi v obdobjih, ko stvari niso šle po načrtih, saj me je opomnilo, da niso vsi izidi zgolj odraz truda, temveč tudi konteksta, v katerem delujemo.

Obenem pa me v karieri zelo jasno vodita integriteta in avtentičnost. Prepričan sem, da sta to dolgoročno najmočnejša temelja vsake profesionalne poti. Verjamem, da se doslednost pri vrednotah na dolgi rok vedno pozitivno izkaže. Tudi takrat, ko pot ni najlažja in ko bi bilo morda lažje ubrati bližnjice.