Vrednost vodij, ki jim zaupamo, in vodij, ki nas krepijo: raziskovanje specifičnih prispevkov različnih sestavin identitetnega vodenja k izidom članov skupine
Avtorji:
- Kira Bibic, Goethe University Frankfurt
- Svenja B. Frenzel, Leibniz Institute for Psychology
- Rudolf Kerschreiter, Freie Universität Berlin
- Matej Černe, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, et al.
Ključne besede:
identitetno vodenje | zaupanje v vodjo | identifikacija s timom | državljansko vedenje zaposlenih | izgorelost
Kakšen je namen raziskave in kakšno raziskovalno vprašanje ste si zastavili?
Namen naše raziskave je bil bolje razumeti, kako različne razsežnosti identitetnega vodenja – to so voditeljeva prototipičnost (»eden izmed nas«), zastopanje interesov skupine (»dela za nas«), oblikovanje občutka skupnosti (»ustvarja občutek nas«) in ustvarjanje pogojev za delovanje skupine (»poskrbi, da je naša identiteta vidna in živa«) – na različne načine vplivajo na izide članov skupine. Doslej je bila večina raziskav usmerjena na identitetno vodenje kot celoto, manj pa na to, kako posamezne komponente prispevajo k zaupanju v vodjo, identifikaciji s timom, izgorelosti in državljanskemu vedenju v organizacijah.
Raziskovalno vprašanje, ki smo si ga zastavili, se glasi: kako posamezne razsežnosti identitetnega vodenja vplivajo na zaupanje v vodjo in identifikacijo s timom ter prek teh mehanizmov na vedenje članov skupine in njihovo izgorelost?
Katere so ključne ugotovitve vaše raziskave?
Ključne ugotovitve naše raziskave so naslednje: Različne razsežnosti identitetnega vodenja imajo različne učinke. Voditeljeva prototipičnost (ko je vodja viden kot “eden izmed nas”) in zastopanje interesov skupine (ko “dela za nas”) sta se pokazali kot posebej pomembni za zaupanje v vodjo. Oblikovanje občutka skupnosti (ko vodja “ustvarja občutek nas”) je imelo najmočnejši vpliv na identifikacijo s timom. Pričakovano pozitivna vloga ustvarjanja pogojev za delovanje skupine (ko vodja “poskrbi, da je identiteta skupine vidna in živa”) pa nas je presenetila, saj je bil ta vidik celo negativno povezan z zaupanjem v vodjo. Tako zaupanje v vodjo kot identifikacija s timom sta se izkazali za zelo pomembna mehanizma: oba sta bila pozitivno povezana z organizacijskim državljanskim vedenjem (npr. pripravljenost narediti več za skupino/organizacijo) ter negativno povezana z izgorelostjo. Skupaj to pomeni, da nekatere razsežnosti identitetnega vodenja prispevajo predvsem k zaupanju, druge k občutku pripadnosti, obe poti pa vodita k večjemu prispevku članov skupine in k manjši izgorelosti.
Kaj vas je v procesu raziskovanja presenetilo?
V procesu raziskovanja nas je najbolj presenetilo to, da se ustvarjanje pogojev za delovanje skupine (impresarioship) – torej, ko vodja skrbi za dogodke, strukture in aktivnosti, ki naj bi krepile občutek skupnosti – ni pokazalo kot pozitivno, ampak je bilo celo negativno povezano z zaupanjem v vodjo. Pričakovali smo, da bo ta razsežnost, podobno kot druge, okrepila zaupanje, vendar so podatki razkrili nasprotno.
Presenetilo nas je tudi, kako jasno so se razlike med posameznimi razsežnostmi identitetnega vodenja izkazale v praksi: nekatere res delujejo predvsem prek zaupanja, druge pa prek identifikacije s timom. To pomeni, da identitetno vodenje ni enotna celota, temveč kombinacija različnih poti, ki imajo lahko različne posledice.
Končno nas je presenetilo tudi zelo usklajeno in neproblematično sodelovanje v zelo velikem omrežju soavtorjev, ki so ga vodje tega projekta (projekta raziskovanja identitetnega vodenja - GILD) res dobro koordinirali.
Katerim ciljnim javnostim vaše ugotovitve koristijo in kako jih lahko uporabijo?
Naše ugotovitve so posebej koristne za vodje in menedžerje, saj jim pomagajo razumeti, da različni vidiki identitetnega vodenja ne delujejo enako – nekateri gradijo predvsem zaupanje, drugi pa krepijo občutek pripadnosti timu. To znanje lahko uporabijo pri razvijanju lastnega voditeljskega sloga in pri izbiri, katere pristope uporabiti v določenih situacijah. Koristne so tudi za HR strokovnjake in organizacijske svetovalce, ki lahko na podlagi teh spoznanj bolje oblikujejo programe za razvoj voditeljskih kompetenc ter preprečevanje izgorelosti zaposlenih. Nenazadnje so pomembne tudi za člane timov, saj pokažejo, zakaj in kako različni voditeljski pristopi vplivajo na njihovo počutje, zavzetost in pripravljenost prispevati več od zahtevanega.
Kako menite, da bodo izsledki vaše raziskave vplivali na trajnostni razvoj?
Menimo, da lahko naši izsledki vplivajo na trajnostni razvoj predvsem posredno, prek spodbujanja zdravega, zaupanja vrednega in vključujočega vodenja. Pokazali smo, da voditelji, ki znajo graditi zaupanje in občutek pripadnosti, zmanjšujejo tveganje za izgorelost zaposlenih ter krepijo pripravljenost ljudi, da prostovoljno prispevajo več od pričakovanega. To pa dolgoročno pomeni bolj trajnostne delovne prakse – manj izčrpavanja človeških virov in več vlaganja v sodelovanje ter inovativnost. Na ravni organizacij to pomeni, da lahko podjetja z uporabo načel identitetnega vodenja ustvarijo bolj odporne, zavzete in zdrave time, kar krepi njihovo sposobnost prilagajanja izzivom trajnostnega razvoja. Na družbeni ravni pa rezultati prispevajo k razumevanju, kako voditeljstvo ni le usmerjeno v kratkoročne rezultate, ampak tudi v gradnjo zaupanja in skupnosti, kar je temelj za dolgoročno stabilne in odgovorne sisteme pri delu.
Cilji trajnostnega razvoja (SDGs), ki jih članek nagovarja:
- SGD 3 – zdravje in dobro počutje
- SDG 8 – dostojno delo in gospodarska rast
Prispevek je objavljen v:
Group processes & intergroup relations (Sage)
Vsebina prispevka je prosto dostopna na povezavi:
The value of leaders we trust and leaders who make us stronger: exploring the distinct contributions of different components of identity leadership to group member outcomes
